“ 京東那些得力戰將或核心高管，在不同階段承擔著各自的歷史使命。”

撰文｜李歡

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編輯｜翟文婷

從柜臺到電商，從賣貨到技術服務公司，從幾名伙伴到56萬名員工。京東走過的20 年，就是半部零售商業發展史。

不同歷史時期，京東是誰這個答案不同，對手有變。不變的是創始人劉強東依然在決定這家公司的航向，也在強調京東的生存武器不應該發生變化。

為了實現這種理想狀態，劉強東需要更多戰略執行者。那些得力戰將或核心高管，在不同階段承擔著各自的歷史使命。縱觀商業史，聚光燈下的成功公司莫不如是。

但是商業環境瞬息萬變，新老交替在所難免。過去20年，每次戰略方向調整之時，也是組織架構和人事變化之時。

管理大師德魯克曾說，一個機構的運行效率取決于它有效地組織人們為共同目標奮斗的效率，以及將人們組織起來實現超越自我的精神。

對京東而言，這始終是正在進行時的狀態，而不是已經完成時。

一、20年的基礎性武器

劉強東喊出京東重回低價的口號，很多人不理解。

按照京東的定位和目標受眾，似乎更應該與服務、體驗這些名詞相關聯。很多人已經忘記，曾經的京東也是靠低價占據用戶心智的。劉強東在去年年底的內部視頻講話中提到，「低價是過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎性武器」。

2012年那場著名的8·15大戰，就是劉強東主動發起并完勝的。當時的一個背景是，京東家電業務的增速實在太快了，每年300%的速度狂飆。實體門店的成本效率拼不過，但是他們憑借渠道優勢，逆向施壓給品牌，從供貨源頭給京東造成壓力。大戰一促即發。

京東幾乎做到全網最低價，系統每30分鐘自動做一次比價，一旦有人工沒有檢索到的，系統自動降價。那是從賣場消費者到線上用戶的一次關鍵轉變。很多人因為手慢沒搶到而記恨京東，也因此記住了京東。

這場臨時戰役，讓京東名聲大噪，還被人叫「價格屠夫」。劉強東不但不惱，還挺自豪，「依我看，不如叫價格斗士」。

這份成績讓時任家電業務負責人閆小兵在2013年激情放言，「京東成為家電零售行業第一只是時間問題」。

作為零售商，這是京東歷史上被人記住低價的其中一個縮影，也是很強的心理烙印。

在很多品牌記憶中，京東更是砍價低到令人發指，談判桌上讓人崩潰，但最后還能拿回漂亮成績。比如手機。

曾經的一個國民手機品牌，上市即定價3456元，作為早期的一款安卓手機，這是相當高端的定價了，銷量可想而知得多差。二代新品上市，時任京東3C負責人王笑松，直接給出1888元的定價。按照這個價格，京東只能拿到10%的利潤，最后包銷了10萬臺，品牌迅速翻紅。

當時，京東是3C、家電品牌不得不嚴重依附的渠道，因為京東有可能決定一款產品的銷售命運。時至今日，這種影響力還在。

辛利軍指出背后的底層邏輯，「一部iPhone，就是一個標品，很難說誰家賣得更好，用戶感知到更多的就是價格。」

但更多時候，這種低價必須是一種能力。

京東的起點是一家中關村賣光盤的柜臺，再到遍布中關村電腦城的12家門店，彼時還被叫做京東多媒體，再到試水電商。在零售的這條軌道上滑行，早年作為沃爾瑪低價銷售的信徒，劉強東很早就意識到，必須通過低成本運營獲得低價。

他曾經撰寫分析第四次零售革命，其中提到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場再到電子商務，零售歷史的發展一直圍繞著「成本、效率和體驗」在做文章。所以他認為，不管什么時候，零售的本質沒有變，只是不斷改變「成本、效率和體驗」的價值創造與價值獲取方式。

早年京東低成本運營一個非常重要的思路是，減少貨物搬運的次數。

中國每一件商品從走出工廠大門到送達消費者手中，中間要搬運5-7次，耗費了很多成本和時間。而京東物流，追求的是減少商品的搬運次數，他們的終極目標是只搬運兩次。

所以，頂住市場和投資人壓力，劉強東決定自建物流倉儲，本質上是基于低成本運營的考慮。

這個歷史時期，采銷是京東最核心的部門，也是奠定京東B2C電商行業地位的一支重要力量。之前是京東需要積極上門拓展貨源，后來更多是品牌主動找上門來。

這種集中采購，在當時是電商的一種優勢。當用戶規模和訂單數量足夠龐大，就可以反向影響上游商品價格，與現在的團購本質是一樣的。只不過當時京東承擔了其中的風險。

現在京東重提低價策略，面臨的外部環境要比當初更復雜，用戶的渠道選擇更多，對京東低成本運營的要求更高。

辛利軍說，「京東不是一味做低價，我們講的是多快好省，在確保快和好的前提下，做到足夠的省，這是一個系統性工程。」

京東集團新任CEO許冉在618當天演講時也提到，低價是一種系統化的綜合能力，根基是立足于供應鏈更低的運營成本和更高的運營效率。

二、三個歷史關鍵節點

相比同時期創業公司，京東兼具零售和互聯網雙重基因，所以在過去20年里，這家公司始終在尋求業務與組織最佳耦合的狀態。

互聯網追求流量，輕資產運營，規模最大化；零售卻跟重資產、基礎設施等名字強相關。歷史上，京東為更好地融合二者基因，對人事與組織架構做出過多次調整變動。

最早的一次是2013年，京東成立十年，也是公司上市前一年。那次調整為現在京東集團的格局奠定基礎。

當時是個特殊時間點，團隊規模逼近10萬，彼時京東金融在京東商城旗下，不同業務之間的關系，組織架構等問題，此前沒有明確過。這是一個關于組織體系如何運轉的命題，劉強東覺得自己需要更長時間去思考。

這也是他第一次嘗試放權，也是京東商城第一次設置CEO, 沈皓瑜是第一任負責人。

那次戰略調整的最大成果是，以集團和子公司的形式運作。這也是京東較早就確定了業務分拆上市的思路，最先獨立的子公司是京東金融（現在的京東數科），之后是京東物流、京東健康、京東工業等。十年時間，京東共有三家公司上市，京東工業也在前不久遞交上市招股書。

這段時期，也是劉強東嘗試引進外部人才，專業化運作公司的開始。一個細節是，2015年中京東開始設置事業部制，3C、家電、服飾、消費品等垂直領域分別設置「部長」負責人。

這也是多維度拓寬企業容量的一個關鍵時期。比如，對電商品類的橫向拓展，對下沉市場和跨境業務的重視，對到家新業務的試水，對金融、物流的進一步探索。用辛利軍的話說，京東幾乎沒錯過什么。

種種跡象都說明，這家公司在逐漸變得多元龐大，對更靈活和更有效的公司治理需求更強烈。

2016年是個關鍵時點。京東上市后遭遇的一個瓶頸期，主營業務增速放緩，營收增速首次跌破50％，新業務全面虧損，股價幾近「腰斬」。資本市場對京東還有一個質疑，什么時候盈利？

業績下滑、組織效率和戰斗力雙降，放權三年后，劉強東重回一線。當年他接受媒體采訪說道，之后可能很長一段時間都不會設置商城CEO，直到一年后徐雷重新接任了這個職位，彼時是輪值CEO。京東商城改為京東零售集團之后，辛利軍是最新的負責人。

劉強東的這次回歸主要是重新激活京東戰斗力，把公司重新拉回增長軌道。至于盈利問題，他幾次回應時提到，「我們的現金流一直很健康，每年都是正的。作為正常運營的企業來講，現金流比凈利潤重要得多。」

2018年，京東開始合并事業部，設置事業群，是管理從分散到集中的過程。本質是今年自營和POP關系改革的起點，也是在回答和印證京東到底是怎樣一家公司。

2019年，眾所周知的原因，京東又一次面臨大考。也正是這個原因，京東公司治理進入一個新階段。

零售、數科和物流作為核心業務，一度處于三駕馬車的狀態。這段時期，也是部長們退后，京東重新梳理前端客戶體驗和后端供應鏈關系的一個歷史節點，是自營和POP平權改革的前提。

最重要的是，以供應鏈為主的核心技術服務公司定位，幫助京東在資本市場收獲認可，達到歷史新高。徐雷帶領京東走出低谷。

對京東而言，2020年是大豐收的一年，這年，京東物流成功走向資本市場，劉強東親自栽培的管培生余睿接替王振輝出任CEO；京東集團二次赴港上市成功，市值突破千億美元。京東健康也赴港上市成功，當時帶領京東健康上市的正是辛利軍，現在他的身份是京東零售CEO。

值得一提的是，不論是京東物流、科技，還是健康、產發、工業，實際都是圍繞「供應鏈」展開的業務，提供的是從企業設計研發到最終交付的全環節服務。

辛利軍前不久也提到，未來十年，「除非核心戰略定位發生變化，我們仍然是以供應鏈為主的核心技術服務公司。」

三、執旗人

作為公司創始人，劉強東始終負責京東這艘巨輪的航向，所以內外都有感知和預期，他從未離開。

近幾年，他在兩個關鍵時間點對京東人事與業務戰略給出明確方向。

一次是2019年初的內部講話，當時劉強東內部批評增長乏力、士氣低落，公司幾十萬人對業務去往何處沒有共識。年底，京東啟動高管末位淘汰，核心高管輪崗計劃。

當時劉強東站出來，是為公司達成統一共識的意識建設，從后續京東業績增長能看出效果。

第二次就是2022年底的內部講話，批評的重點是零售業務偏離了公司經營戰略的核心——成本、效率和體驗。這是他對零售業務理解的底層邏輯。也正是這次會議，京東重提低價策略。「對于零售商來說，低價是 1，品質和服務是兩個 0，失去了低價優勢，其它一切所謂的競爭優勢都會歸零。」

面對直播電商狂飆，新渠道的增長，這也是京東零售在向內尋找增長的核心動力是什么。

如果梳理不同歷史時期，京東零售增長的動力不盡相同。

B2C電商時期，京東踩中向線下存量和線上增量同步要增長的黃金時間。那時候，京東憑借的核心優勢是，海量規模采購和正品優勢。這段時間，采銷體系人才的貢獻無疑最大。

電商趨于成熟期，因為提早布局倉儲物流基礎設施，211及時配送，商品供給拓寬，消費升級浪潮中，京東也是受益者。這段時期也是京東從單純追求數字，到追求有質量增長；從單純以貨為中心，到以客戶為中心的關鍵時期。這是徐雷擔任CEO時期的貢獻。

許冉接棒后，京東再次將低價視作增長的重要杠桿，同時兼顧服務和品質，所以落在許冉肩上的責任更重。

這位CFO出身的京東集團新任CEO，在過去幾年曾帶領團隊完成達達、德邦、中國物流地產等上市公司的并購，以及京東科技的業務重組；她還推動了京東集團在港交所的二次上市、京東健康、京東物流的分拆上市，以及京東工業、京東產發的一級市場融資等交易。現在擺在她面前的是新問題。

辛利軍在接受采訪時提到，市場的競爭此起彼伏，誰也不可能永遠是王者，都會有階段性波動。他還說，戰略方向是確定的，但戰略執行幾乎每個月甚至每個星期都有細節性調整，這是常態。

加入京東超過十年的辛利軍，可能是迄今為止輪崗最多的高管。他最早在京東負責POP平臺，之后歷任服飾、家居等事業部負責人，京東健康也是他一手打造的。

在京東零售改善商家規則、流量分發機制、優惠機制、采銷機制的當下，辛利軍可能是對零售業務最熟悉的那個人。前提是，「劉總給了我一個平臺和舞臺」。

2023年注定是特殊的一年。互聯網發展20多年后，核心公司的創始團隊依然在發揮重要影響力，可預期的未來，這種影響力依然存在。

對于20歲的京東而言，在前方執旗、負責制定路線的人，就是影響力的存在。56萬人的前進方向維系在他一個人身上。

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